Plan estragico 2023-2025

1-Introduccion

ANPHEB es la asociación navarra que integra a las personas afectadas por Espina bífida, hidrocefalia, o enfermedades afines; incluyendo también a sus familiares.

La Asociación Navarra de Espina Bífida e Hidrocefalia (ANPHEB) nació en 1991 cuando un grupo de madres y padres cuyos hijos e hijas estaban afectados de espina bífida comenzaron a reunirse para compartir su experiencia, apoyarse mutuamente y esforzarse por conseguir lo mejor para las personas afectadas. En el año 2005 se amplió la asociación integrando a las personas con hidrocefalia y otras enfermedades afines a la espina bífida o a la hidrocefalia. ANPHEB es una Organización sin ánimo de lucro, que fue declarada de Utilidad Pública el año 2008 por el Ministerio del Interior. Posteriormente en el año 2017se le reconoció el acceso al régimen de mecenazgo social.

La finalidad de esta Asociación es la protección en todos sus aspectos de las personas nacidas con espina bífida, hidrocefalia y otras enfermedades afines, fomentando y perfeccionando, en lo posible, el nivel asistencial, educativo, laboral de dichas personas, y su integración social.

La actividad principal es hacer frente, a través de diversos programas y actividades, a las necesidades e intereses de las personas con espina bífida y sus familiares, defendiendo los derechos de sus socios y contribuyendo a la mejora de la calidad de vida de las personas afectadas y de sus familiares.

A mediados de la primera década del siglo, la Asociación consciente de la importancia que la calidad tiene en las asociaciones decidió emprender el camino de la mejora continua. Inicialmente se siguió el modelo EFQM; para posteriormente y después de la reorganización de la asociación en el 2013, pasar al sistema de calidad de la Fundación DEVELOP.

ANPHEB forma parte o participa en diferentes organizaciones de ámbito autonómico y nacional, y cuenta con la colaboración de otras asociaciones y fundaciones para el cumplimiento de los objetivos establecidos

2. METODOLOGÍA

El plan estratégico nace como consecuencia del camino emprendido por la asociación para poder mejorar en todos los aspectos. Conscientes de esta necesidad la asociación decidió seguir unos modelos de calidad y basándose en el paradigma de la mejora continua, exploró distintos modelos de acuerdo con las posibilidades de poder tener éxito al implantarlos.

2 .1. EL CAMINO DE LA CALIDAD

Viendo la necesidad de mejorar en la gestión, organización, atención a los socios y en general progresar mejorando como entidad, se inició el camino de la calidad en 2005.El primer modelo adoptado fue el sistema de calidad de EFQM. Posteriormente a partir de 2013 se siguió con el modelo de estrellas del grupo DEVELOP, al poder contar con el apoyo de la Federación y de los asesores de la Fundación DEVELOP. En 2014 la calidad tomó un nuevo impulso, aprovechando la renovación de la plantilla, algo que en organizaciones pequeñas como la nuestra supone siempre un importante reto. El cambio fue positivo y con la idea de sentar bases fuertes que permitiesen mejorar en calidad. La participación de todo el personal, trabajadores y junta, hicieron más efectivas las mejoras de calidad, y en el año 2019 se consiguió una estrella DEVELOP renovada en 2020 y 2022.

2.2. LA NECESIDAD DEL PLAN ESTRATÉGICO

Cuando iniciamos el camino de la calidad, nuestra organización ANPHEB desarrollaba diversos, programas, actos y actividades. Uno de los inconvenientes era que no se sabía cuál era la valoración general de todo lo que hacíamos y de la misma asociación. Otro era que gran parte de lo que se hacía se había heredado, siguiendo con lo mismo sin preguntarse si era lo más conveniente, ni preguntarse si se podían hacer otros programas distintos o gestionarlo de otra manera. A veces parecía que el objetivo era sobrevivir, es decir se gastaba la energía en conseguir subvenciones sin tener claro si estábamos cumpliendo con el fin de la asociación o solamente sobrevivíamos.

En conclusión, no había una meta, objetivo en el futuro por el que se guiaran los pasos de la asociación, no se evaluaba lo que se hacía, no medíamos cual era la relación entre los recursos y medios empleados y los resultados obtenidos.

2.3. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Siguiendo el asesoramiento externo se pusieron en marcha una serie de acciones, que escuetamente se enumeran:

Se definió la misión visión y valores de la asociación, posteriormente se revisaron y se modificaron algunos aspectos en la visión y los valores.
Se revisaron los estatutos e introdujeron algunos cambios, que permitían una mayor transparencia en la gestión.
Se establecieron indicadores para las distintas actividades, se revisaron y se alinearon posteriormente con los procesos
Se estableció la gestión por procesos, se definieron los procesos, posteriormente se revisaron y se confeccionó un mapa de procesos, contando con asesoramiento externo.
Posteriormente se empezaron a confeccionar las ficas de procesos.
Se realizado un cuadro de mando integral.
Se confeccionó una matriz de planificación estratégica, de acuerdo con cuatro ejes estratégicos.

El siguiente paso, que ya venía marcado por las mejoras establecidas y las acciones realizadas era la redacción del Plan Estratégico; en consonancia con lo visto en las autoevaluaciones y en las sugerencias de los evaluadores.

Para llevar a cabo el plan estratégico se ha seguido un proceso de planificación estratégica que se ha incorporado a nuestros procesos. El proceso de planificación estratégica se ha desarrollado en varias fases:

Fase I: Preparación y planificación del proceso.
Fase II: Análisis de la Misión, Valores y Grupos de Interés.
Fase III: Análisis interno y Externo. DAFO.
Fase IV: Formulación de la Visión, Ejes, Líneas, Objetivos Estratégicos, etc.
Fase V: Comunicación, implantación y seguimiento del Plan.

Lo estudiado y tratado en cada fase no sigue un orden cronológico fijo, ya que hay distintas acciones que no se realizan exclusivamente para implementar este plan. Así los análisis de la asociación se realizan periódicamente, y determinados objetivos ya estaban marcados antes de la redacción del plan. El plan estratégico debía estar alineado con la matriz que contenían los 4 ejes recomendados por el asesoramiento.

Sostenibilidad
Desarrollo organizacional y transformación.
Personas destinatarias y servicios.
Formación y crecimiento.

MISIÓN, VISIÓN Y VALORES.

La misión, visión y valores de 2014 fueron revisados en el año 2021 y aprobados por la asamblea el 29 de mayo de este año. Estos son:

MISIÓN:

Ser la Asociación de Navarra que represente a las personas afectadas de Espina bífida e hidrocefalia y afines, así como a sus familiares. Ser un punto de reunión, información y apoyo para cada asociado/a en todo su desarrollo como persona, con el fin de mejorar su calidad de vida e impulsar su inclusión en la sociedad. Dar a la sociedad información sobre la prevención de las afecciones y mostrar las capacidades de las personas afectadas.

VISIÓN:

Ser la asociación de referencia por el apoyo y cercanía a los afectados y a sus familias, y por el acompañamiento durante toda la vida.

VALORES:

Defensa integral de las personas con discapacidad y defensa de la vida, poniendo en ello todos los recursos de la asociación.
Empatía con las personas con discapacidad y con sus familiares, con medidas de acogida y una atención personalizada a todos los que acceden a nuestra organización.
Espíritu de servicio que se reflejara en la ausencia de todo interés particular, teniendo presente que nuestra organización no tiene ánimo de lucro, esforzándose por un trabajo desinteresado en equipo, en apoyo de las personas afectadas.
Atención personalizada durante toda la vida de las personas afectadas y familiares.
Apoyo a las madres embarazadas y a sus familias, acompañándolas antes y después del nacimiento. Acompañar y proteger en su madurez a las personas afectadas y sus familiares, aunque ya no puedan participar en las actividades. Entendido que esto es una parte integral de nuestra asociación.
Transparencia. Para nosotros, como entidad sin ánimo de lucro, es imprescindible ser transparentes y rendir cuentas de nuestra gestión económica y técnica.
3 Ejes Estrategicos
3.1 EJE ESTRATÉGICO 1. SOSTENIBILIDAD
Sostenibilidad, entendida como la capacidad de la asociación de mantenerse activamente, proporcionando todos los servicios y apoyos a los asociados, siendo capaces de tener los recursos económicos suficientes para el funcionamiento regular de la asociación y para el desarrollo de las actividades. Conseguir, en el ámbito social, una presencia constante y valorada positivamente por otras asociaciones, agentes sociales y la sociedad en general y también realizar las acciones necesarias para la sostenibilidad del medio ambiente.
3.1.1 LÍNEA ESTRATÉGICA 1.1. SOSTENIBILIDAD ECONÓMICA
La sostenibilidad económica es la que permite disponer de los medios necesarios para la vida y funcionamiento de la asociación, y así contar con los medios materiales que permiten mantener la actividad de la asociación, teniendo en cuenta que parte importante de esta línea se basa en conseguir mejorar los servicios que se ofrecen y poder disponer a largo plazo de medios económicos, que pueden hacer frente a contingencias críticas.Los objetivos de la línea de sostenibilidad económica se basan en las acciones encaminadas a los siguientes objetivos:
- Reducción de la morosidad en las cuotas de los socios.
- Conseguir aumentar el mecenazgo hasta llegar a doblar el actual.
- La sostenibilidad económica se debe reflejar en las acciones encaminadas a
- Aumentar los programas subvencionados, que nos permita cubrir las necesidades de los asociados de acuerdo con las necesidades
- Mantener los programas actuales con las subvenciones o mecenazgo.
- Aumentar en número de socios colaboradores, incrementando así la base de económica de mecenazgo.
- Disminuir los gastos fijos de funcionamiento mediante un estudio de las posibilidades que ofrece el mercado y de las medidas de ahorro a adoptar
3.1.2LÍNEA ESTRATÉGICA 1.2. SOSTENIBILIDAD SOCIAL.

La sostenibilidad social nos debe permitir que la sociedad tenga un mayor y mejor conocimiento de nuestra asociación; de esta manera será más fácil conseguir un apoyo y valoración de la social.

Las acciones deben ir encaminadas a lograr una mayor visibilidad, un mejor conocimiento y también una valoración positiva. A la vez se conseguirá que personas a las que les pueda interesar asociarse nos conozcan y se acerquen a nosotros. Para ello se deben efectuar acciones encaminadas a conseguir determinados objetivos como:

Incrementar la interactuación con los socios: consiguiendo incrementar las comunicaciones positivas.
Aumentar la participación de los socios en los eventos que organiza la asociación y para conseguir un clima positivo de cooperación.
Conseguir una mayor participación en las redes sociales incrementando el número de seguidores.
Incrementar el visionado de nuestras publicaciones.
Aumentar las vitas a nuestra página, consiguiendo contenidos de calidad que puedan interesar a la sociedad en general.
Aumentar el número de socios mediante una búsqueda activa de personas que puedan pertenecer a la asociación y a las que podamos ayudar.

3.1.3 LÍNEA ESTRATÉGICA 1.3. SOSTENIBILIDAD MEDIOAMBIENTAL

La sostenibilidad medioambiental de la asociación nos ha llevado a adoptar una serie de medidas plenamente desarrollado, en todo cuanto se refiere a reciclaje. El objetivo es reducir el consumo de consumibles, lo cual principalmente se debe medir en consumo de papel y de consumibles informáticos.

Para conseguir esto se realizarán acciones dirigidas a:

Reducir el consumo de papel, en todos los campos de actividad, medido de acuerdo con el volumen consumido anualmente.

Reducción de consumo de acuerdo con el plan medioambiental aprobado, y en concreto en las medidas de ahorro energético, y la política de reciclaje de la asociación.

3.2EJE ESTRATÉGICO 2. DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN

Consolidación de la organización, haciendo hincapié en el sentido de pertenencia a la asociación tanto de trabajadores como de socios y familiares, para lo cual se debe plantear una mejor comunicación y consolidar la participación de todos los socios y trabajadores en los eventos que realiza la asociación. El desarrollo debe permitir una estabilidad organizativa y financiera que permita acciones a medio y largo plazo

3.2. LÍNEA ESTRATÉGICA 2.1. FOMENTO DEL SENTIDO DE PERTENENCIA A LA ORGANIZACIÓN.

La asociación, en cuanto a su junta directiva, debe ser empática y mostrar una cercanía a las personas trabajadoras. La asociación solo puede progresar cuando todos se sienten como miembros plenos de la misma, viendo en su trabajo no un mero cumplimiento de sus obligaciones sino un servicio a una causa común, por ello es importante que los trabajadores conozcan a los socios y participen de los eventos, reuniones y actividades comunes.

Los objetivos para fomentar la unión y el sentido de pertenencia se basan en las acciones encaminadas a los siguientes objetivos:

Aumentar la participación de los trabajadores en los eventos, formales e informales de la asociación.
Organizar eventos lúdicos, comidas, fiestas, etcétera, en la que participen los trabajadores.
Mantener reuniones periódicas con los trabajadores para conseguir conocerse mejor e intercambiar opiniones, e ideas, fomentando la participación activa en la marcha de la asociación.

3.2.2LÍNEA ESTRATÉGICA 2.2. COMUNICACIÓN.

La comunicación interna es básica para poder conseguir la plena integración de los socios y contar con su colaboración. Su participación en la asociación y el que sientan que es algo suyo se basa en que haya una perfecta comunicación interna bidireccional, lo que implica que los cauces y los mensajes sean eficaces.

Para ello se tendrán en cuenta las acciones encaminadas a:

Conseguir aumentar porcentualmente la satisfacción de los socios en la comunicación interna

3.2.3 LÍNEA ESTRATÉGICA 2.3. GESTIÓN FINANCIERA.

Independientemente de la eficacia en la captación de fondos es necesario que la gestión financiera sea clara y trasparente y respete todas las medidas legales vigentes. A esto hay que añadir el cumplimiento en tiempo de la actividad. Para ello se vigilará periódicamente el que se alanzan los siguientes objetivos:

Conseguir el cumplimiento en tiempo de pagos y cobros en los 4 trimestres

3.3EJE ESTRATÉGICO 3. ATENCIÓN A LOS SOCIOS; SERVICIOS Y PROGRAMAS.

El principal motivo de la asociación es ayudar a los socios en sus necesidades, consiguiendo una alta satisfacción en los mismo de acuerdo con sus expectativas. Por ello es necesario que los servicios, programas y actividades que se realizan sean algo que los socios quieran y demanden. Una baja participación en los programas y eventos, pude deberse a que no se ofrecen los programas requeridos o a que la comunicación interna no es la correcta. Medir la satisfacción de los socios con los programas, actividades ye eventos es imprescindible para el correcto funcionamiento de la asociación. Mantener el contacto con los socios, dedicarles la atención debida es necesario para que la interactuación de frutos que ayuden a mejorar.

3.3.1 LÍNEA ESTRATÉGICA 3.1. RENTABILIDAD DE LOS PROGRAMAS.

Los programas que se realizan deben ser rentables, es decir deben tener una ocupación, acorde con el presupuesto y el tiempo que se emplea en cada programa, y por otra parte deben ser algo, aparte de demandado por los socios, en el que los socios participen significativamente, para ello se adoptaran las acciones que se encaminen a:

Conseguir aumentar la participación mínima de los socios en todos los programas, de acuerdo con lo marcado en la matriz y aumentar la ocupación de los servicios ofrecidos (fisioterapia, psicopedagogía, psicología, acogida, equino-terapia, musicoterapia).

3.3.2LÍNEA ESTRATÉGICA 3.2. NUEVOS PROGRAMAS Y SERVICIOS.

Las necesidades de nuevos programas y el aumento de la participación se deben basar en acciones que nos proporcionen información de que se demanda. La implementación de nuevos programas tiene que realizarse con un estudio detallado, que aparte de estudiar su viabilidad, tenga en cuenta las demandas que se han podido constatar de acuerdo con la interactuación con los socios y de lo expresado en n las encuesta, para ello se realizaran las acciones que nos ayuden a conseguir los objetivos:

Crear nuevos programas para los socios y aumentar la participación en los mismos, de acuerdo con lo marcado en la matriz estratégica y en el plan operativo.

3.3.3 LÍNEA ESTRATÉGICA 3.3. ALIANZAS Y COOPERACIÓN.

Las necesidades que pueden presentar nuestros socios, muchas veces no se pueden cubrir con los medios de la asociación dado su tamaño. Las alianzas con otras asociaciones, o con otras entidades, organizaciones, administraciones o empresas nos pueden permitir cubrir las necesidades. Para ello se deben plantear acciones que nos permitan:

Conseguir por parte de asociaciones colaboradoras, acciones de apoyo para cubrir necesidades de los socios de ANPHEB, (4 al año)
Establecer convenios con organizaciones que presten ayuda a los socios y que nos permita beneficiarnos mutuamente.

3.3.4 LÍNEA ESTRATÉGICA 3.4. ATENCIÓN AL SOCIO

Para la asociación uno de sus objetivos más importante es que el socio se sienta contento y agradecido con la misma. Para lograr esto se debe personalizar la atención al socio, aumentar la comunicación directa, y realizar otras acciones encaminadas a los objetivos siguientes:

Conseguir una positiva valoración por parte de los socios en las encuestas, logando llegar según lo dispuesto en la matriz estratégica a una valoración, según las mediciones de las encuestas de 4 sobre 5.

3.4EJE ESTRATÉGICO 4. CRECIMIENTO DE LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN.

El crecimiento de las personas de la organización se relaciona con conseguir mejorar las capacidades de estos, en los que se incluyen a los directivos, miembros de la junta, trabajadores y personal voluntario; para ello se considera que el camino a seguir es proporcionar formación, incentivar la participación en la misma y conseguir espíritu de equipo que ayude a afrontar los problemas desde una posición más fuerte.

3.4.1 LÍNEA ESTRATÉGICA 4.1. FORMACIÓN DE LOS TRABAJADORES Y PERSONAL VOLUNTARIO.

La formación de todas las personas que participan en la dirección y gestión de la asociación es necesaria para poder desempeñar eficazmente el trabajo que necesita la asociación. El ser capaces de aprovechar las oportunidades de formación que nos ofrecen otras organizaciones es vital, dado que la asociación no dispone de fondos suficientes para formación. Es necesario inculcar en la junta directiva, trabajadores y voluntarios una constante predisposición a dedicar tiempo a su formación. Para ello se procurará conseguir los objetivos siguientes.

Lograr que al menos el 50% de los trabajadores; el 25% de los directivos y el 25% de los voluntarios realicen una actividad de formación al año
Conseguir una alianza como mínimo con organizaciones o centros que nos proporcionen formación

3.4.2 LÍNEA ESTRATÉGICA 4.2. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y MEJORA DE LOS SERVICIOS.

Para lograr que la asociación sea eficaz, y eliminar riesgos y fallos, es necesario tener un amplio conocimiento de la asociación. Para ello es necesario que no haya departamentos estancos, sino que la información fluya entre los trabajadores y entre los miembros de la junta directiva. Esto exige que se recoja la información de las actividades que se realizan, así como los problemas que puedan surgir. La mejora de los servicios se debe conseguir con estudios adecuados y en general con las acciones encaminadas a conseguir

Realizar el 100% de los informes de cada actividad programa (anual), incorporando propuestas de mejoras
Realizar diversas sesiones monográficas sobre el conocimiento de la asociación para la junta y trabajadores, de acuerdo con la matriz estratégica.

4 DESPLIEGUE Y EVALUACIÓN.

El plan de estratégico se alinea con la matriz estratégica, donde vienen marcados los indicadores de los distintos objetivos, con las mediciones previstas a alcanzar. Para cada indicador se ha puesto un objetivo anual que esta previsto alcanzar al final de cada año. Estos objetivos deben evaluarse anualmente para o tomar medidas correctivas o variarlos de acuerdo con la coyuntura.

Para lo anteriormente mencionado se confecciona un plan operativo anual en donde hemos marcado los objetivos anuales, y en su caso las mediciones periódicas, si es el caso. También se refleja la frecuencia y otras observaciones.

Cada año en función de los resultados reflejados en los planes operativos medidos a la finalización del año, se efectuarán las correcciones oportunas y se implementarán si fuera necesario otros planes correctores.

Antes de la finalización del Plan se empezará a redactar para los próximos tres años un nuevo plan estratégico, tomando como referencia los resultados que figuren en la matriz estratégica.